2023年，數字化轉型浪潮依舊迅猛。
3月7日，國家數據局正式組建，由國家發展和改革委員會管理，負責統籌推進數字中國、數字經濟、數字社會規劃和建設等；
4月6日，中國林業集團注冊資本5億元成立中林數科有限公司，成為最新成立的一家央企數科公司。根據市場不完全統計，目前央企累計已成立超500家數科公司；
截止目前，據《數字國資》統計，超60家央企發布了數字化轉型戰略方案或路線圖。
從頂層設計到國企央企的戰略執行，信息化變革正有條不紊地持續、加速。本文，我們試圖解析：由大型企業率先拉起的數字化轉型大幕，重頭戲為哪般？哪些路徑，能夠開辟最佳實踐？
1、TO B 走向一體化
翻開62家央企的數字化轉型戰略方案或路徑圖，不難發現，“一體化”一詞高頻出現。
它是中國電科“構建橫向到邊、縱向到底的全國一體化政務服務平臺體系”，是中海油“構建一體化經營管理平臺和共享服務平臺”，是中國石化“打造一體化產業園區”，是國家能源集團“打造‘一體化集中管控、智能化高效協同、可視化高度融合’協同調度指揮智能化平臺”......
那么，被央企們反復提及的“一體化數字平臺”，究竟長什么樣？
根據《數字時代中央企業經營管理一體化白皮書》，要素類活動、決策類活動、治理類活動共同構成了央企經營管理信息化場景中的總體業務架構。而這其中，“管組織人才”、“管財稅金融”、“管供應鏈協同”、“管合規風控”（簡稱“人”、“財”、“物”、“信”）四大場景，是三大類活動中長期不變的基本要素，是企業經營管理的最小基本單元。
一體化平臺，顧名思義，就是將“人”、“財”、“物”、“信”四大數字化經營管理的最小基本單元，由企業制度組織起來，統一整合形成一套管理平臺，幫助集團公司形成戰略落地的管理閉環。
以國藥集團為例，由致遠為其搭建的統一大協同服務平臺，能夠達到“集團-二級-三級”全級次聯動的效果。小到簡單的公文、通知，大到核心業務信息、決策數據，各類信息能從下級子公司能及時向集團上報，亦能由集團快速向二級、三級子公司層層下發，信息在跨部門、跨平臺間順暢地流轉，形成“信息通”、“數據通”、“業務通”。
某大型物流集團企業，則將旗下90多家下屬機構、超70萬名員工的工作協同整合于一套數智化流程“底盤”上，通過云原生PaaS平臺，實現了多維度數據分析，為企業經營決策提供全面可靠的依據，為真正的“精準決策”提供有力支撐。
如此龐大的數字化工程，絕非一日之功，它代表著中國管理軟件逐步跨過兩個歷史性階段，沉淀形成最精進的“系統集成”模型。在漫長的幾十年進化中，管理軟件從最初服務于特定功能的“套裝軟件”，迭代至為特定場景而生的“信息系統”，直至如今為解決紛雜的信息系統產生的新問題——“數據孤島”、“系統煙囪”，而進化出更整合、更靈活的“一體化數字平臺”。
作為企業數字化的“集大成者”，一體化平臺，勢必將成為To B行業未來最大的看點與挑戰。
2、一體化的切入路徑
如何才能坐上“一體化”的牌桌？
據業內人士透露，在頭部央企大型一體化項目選型中，微服務、多租戶、低代碼，成了 POC測試中被重點關注的技術要素。
其動因在于，這些數字化轉型的排頭兵們，苦于信息化煙囪久矣。傳統架構下的信息系統，固然解決了許多經典架構問題，但也帶來了不少新的問題，包括但不限于：
可擴展性——由于信息系統單體式、緊耦合的結構，導致應用中即便是一個很微小部分的改動，都可能涉及到整個應用的重構和部署，“牽一發而動全身”；
可靠性——由于應用程序的所有實例相同，任何模塊中一個錯誤發生，都可能影響到整個應用程序的可用性；
敏捷性——要使應用程序發生微小的變動或更新，整個應用程序都需要重新部署，這將耗費大量構建時間。
不難看出，每一個要點，都會對更為整合的一體化平臺“刀刀致命”。而微服務架構，正得益于其高度可擴展性、可靠性、敏捷性等優勢，成為系統選型的關鍵得分點。
微服務部署，還需要低代碼平臺來實現。運用清晰簡潔的可視化界面、強大的編程語言，低代碼工具能大幅提升應用開發效率，幫助微服務架構更高效地部署、落地。
例如，某百萬員工級別的大型化工集團在數字化建設中，采用低代碼+定制化方式部署的微服務架構，形成了這樣一套一體化信息系統：它不僅能實現數據在不同子系統間流暢地運轉，更可以積累形成大量共性插件，以SaaS應用等形式發布到企業內部的“云商城”中，供各子公司、各層級部門下載復用。
有了技術作為底座，那么隨之而來的另一個問題是：要搭建龐大的一體化系統，該從哪里切入？
回到數字化經營管理最小基本單元——“人”、“財”、“物”、“信”。財是企業得以存活的“血液”，“物”是商品流通的載體，“信”構成企業決策的依據，“人”，既是企業經營管理的最小基本單元，也是管理學界始終最為關注的命題。
中國人民大學毛基業教授提出，最成功的數字化轉型一定是最徹底的人的轉型。“最徹底”在于，數字化轉型不只是技術采納，不只是做無人工廠，放機器人、機器手臂，而是生產關系的改變，必須有組織架構的調整。
政策的風向也往往從“人”的數字化轉型開始。
2022年9月28日，國資委重磅出臺央企國企萬億信創市場79號文，對央企、國企提出全面的信創要求。其中，最為明確的一條是：全面替換（OA、門戶、郵箱、紀檢、黨建、檔案管理），應替就替（戰略決策、ERP、風控管理、CRM經營管理系統），能替就替（生產制造、研發系統），2027年100%完成。
換言之，在圍繞“人”、“財”、“物”、“信”的數字化轉型中，以OA、門戶、黨建等圍繞“人”的協同管理系統，被上升到“全面替換”的高度，是當前數字化轉型率先要完成的命題。
產業界的老兵對此深有體會。某ERP行業資深從業者表示，ERP的底層是“資金流”、“物資流”，更關注“結果”而非“過程”，而協同管理恰恰相反，由于是基于“人”的連接，它承載著“信息流”，天然關注過程。兩者的本質差異也決定了，協同運營管理系統具備更強的可延展性，將其作為一體化平臺建設的突破口，效果高效且穩健。
這也給了目前市場上為數不多的大型協同管理廠商以歷史性發展機會。以最直觀的市值來展現，過去一年，協同管理領域的龍頭致遠，股價翻了一番，估值邏輯發生了巨大的轉變。
那么，一體化變革，給To B供給端具體帶來了怎樣的顛覆？
3、COP，一體化平臺的中國式實踐
為了適應新一代進化浪潮，致遠內部經歷了一次巨大的產品重構：在2019年科創板上市后，公司投入數億元，由數百位工程師研發的新一代技術架構PaaS平臺，力求從“軟件”轉變為“平臺”。致遠董事長徐石用“壓強式投入”來形容。
由此進化出的致遠新一代協同運營平臺內核COP，能夠順暢地響應大型企業一體化運營需求：
某大型物流企業承載著超8000人的龐大團隊，擁有700多個信息化系統，運用致遠的平臺工具，其整合了全員應用平臺，將單個系統開發周期從兩個多月壓縮至兩周，開發難度大幅縮小；
中糧集團旗下近200個組織、6萬名員工，在致遠平臺上構建了圍繞“糧、油、米、面”全業務的一體化系統，它也是中糧集團集BPM流程平臺、ERP、CRM等多系統于一身的數字化底座。
微服務、低代碼等是最重要的技術支撐。它讓致遠既能統籌客戶一體化平臺建設，又能兼顧定制化開發的成本與效率。
最典型的V8平臺，集技術平臺、業務中臺、數據中臺、AI中臺、移動與統一門戶等多平臺于一身，具備微服務、云原生、低代碼等服務能力，讓應用部署如“堆樂高”一般便捷。
具體而言，面向集團型企業，V8平臺提供人事、合同、采購、費控等多種模塊適配；面向數字政府，V8平臺設置了一網協同、縣域鄉村、黨政委辦局業務等模塊選擇；面向專精特新企業，V8則有內控合規等定制化模塊……
千企千面的效果背后，是基于“人”的底層邏輯驅動。多年的經驗積累下，致遠沉淀了三套“滿足客戶多樣化、個性化需求”的服務模式：
數字化建設較為完善的團隊，適用于“自建模式”，可通過COP平臺，建立一套跨平臺、跨系統的獨立部署、統一應用系統。國藥集團的統一大協同服務平臺，即是通過致遠“自建模式”打造；
在集團已有數字化平臺使用多年，技術架構陳舊不能滿足現有需求時，致遠綜合企業現狀，提供“混合模式”。例如，中國核工業集團搭建的商網協同辦公管理系統，即保護了已有建設成果，將原有系統整合至一體化平臺，又基于現有功能進行了部分定制開發，實現更完善的綜合業務管理功能；又如，中國建筑集團搭建的ZJJT協同運營平臺，是一套高度靈活的可拓展平臺，既保護了已有建設成果，又能在使用中為新的需求不斷定制開發，實現更完善的綜合業務管理功能。
面向擁有多個分、子公司的超大型集團，致遠還沉淀出一套“統建模式”，用統一平臺、統一數據等方式，逐步建設并完善協同辦公系統的統一建設。例如，國家管網依托致遠的COP平臺，建設了一套融合辦公、辦會、辦事于一體的綜合性辦公平臺，保障集團公司日常高效運轉。
三種路徑，既是致遠在協同管理領域一步一腳印探索的經驗模型，也是“中國式管理”變革中的一個縮影。《數字中國建設整體布局規劃》中提出了這樣一條核心目標：“到2025年，基本形成橫向打通、縱向貫通、協調有力的一體化推進格局。”
這正是COP平臺的價值導向。若以人體作比喻，正如致遠副總裁劉亦然所形容，“協同運營平臺也許不是消化系統，沒有直接產生能量，它更像是事先設立的血液循環系統，在任何一次新陳代謝中，不可或缺。”
下一個：用友與臨港集團簽署戰略合作協議
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