當(dāng)前，在疫情反復(fù)、國際形勢多變等因素影響下，我國提出“以國內(nèi)大循環(huán)為主體，國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)”的發(fā)展新格局，并由此形成以區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級、新基建和新能源、國企改革為核心的發(fā)展主旋律。作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，國企要充當(dāng)排頭兵、領(lǐng)頭羊的作用，成為踐行國家發(fā)展戰(zhàn)略的主力軍。
“在此背景下，國企會面臨大量的投資、并購和資源整合，但在這個(gè)過程中，企業(yè)也會伴隨著管理、經(jīng)營、風(fēng)控等諸多方面的問題。”曲江金控集團(tuán)金融科技事業(yè)部總經(jīng)理助理馬繼鳴在“2022致遠(yuǎn)全國協(xié)同應(yīng)用大賽總決賽”上表示。
作為大型國有企業(yè)，曲江金控集團(tuán)未雨綢繆，在企業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，借助的數(shù)字化手段，將一系列運(yùn)營管理難題解決于無形，不僅獲得此次大賽的冠軍，更成為國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的案例范本。
1、從30億到300億 集團(tuán)管控面臨的挑戰(zhàn)
西安曲江文化金融控股（集團(tuán)）有限公司（簡稱“曲江金控集團(tuán)”）成立于2018年，是曲江新區(qū)出資設(shè)立的大型國有企業(yè)，業(yè)務(wù)以大健康、新商業(yè)、新傳媒三大板塊為產(chǎn)業(yè)格局，以及以基金管理、供應(yīng)鏈金融、資產(chǎn)管理為代表的金融板塊，形成了產(chǎn)業(yè)間的互補(bǔ)、產(chǎn)業(yè)與金融協(xié)同發(fā)展的公司戰(zhàn)略。
“在短短幾年間，曲江金控高速發(fā)展，資產(chǎn)從30億到300億、集團(tuán)員工從30人到目前總部100余人、全集團(tuán)共8000余人。在這個(gè)過程中，我們也面臨了很多困惑和管理痛點(diǎn)。”馬繼鳴表示。
第一，在管理方面，集團(tuán)與子公司到底是什么樣的管理邊界？會不會出現(xiàn)集團(tuán)對子公司一管就死、一放就亂的現(xiàn)象？
第二，管理能不能跟上多元、快速發(fā)展的業(yè)務(wù)迭代，集團(tuán)提供了創(chuàng)業(yè)的大舞臺，在舞臺之上各種業(yè)務(wù)迭代的速度非常快，集團(tuán)管理和信息化建設(shè)如何允許這些業(yè)務(wù)快速的試錯(cuò)？信息化如何跟得上業(yè)務(wù)快速的響應(yīng)？
第三，對于信息化的發(fā)展，子公司之間存在差異，有些子公司信息化發(fā)展比較成熟，有些一窮二白，相對滯后。我們要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)的共享、產(chǎn)業(yè)與金融信息的共享，在這個(gè)基礎(chǔ)上怎樣做到信息化的車同軌、書同文？
第四，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)與金融之間怎么樣能形成客戶共享、產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)、資金互享的局面？怎么樣真正達(dá)到1+1>2的協(xié)同化發(fā)展效應(yīng)？
馬繼鳴介紹，從初創(chuàng)期、發(fā)展期到現(xiàn)在的整合期，正是通過致遠(yuǎn)COP協(xié)同運(yùn)營平臺，曲江金控集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了流程線上化、制度線上化以及集團(tuán)化管控和內(nèi)控管理的真正落地，最終形成了以核心業(yè)務(wù)為主線的金融一體化數(shù)字平臺。
2、構(gòu)建基礎(chǔ)協(xié)同平臺 深化管理應(yīng)用
在初創(chuàng)期，曲江金控集團(tuán)通過COP協(xié)同運(yùn)營平臺完成集團(tuán)基礎(chǔ)辦公平臺的構(gòu)建，主要實(shí)現(xiàn)了在線收發(fā)文、在線會議管理、流程線上化。平臺收發(fā)文累計(jì)在線審批7266文、表單流程累計(jì)發(fā)起131,985條，快速推動制度落地。
進(jìn)入發(fā)展期，曲江金控集團(tuán)圍繞戰(zhàn)略、風(fēng)控、財(cái)務(wù)和人力等管理模塊，基于COP平臺完成應(yīng)用深化。更大好處在于，在COP統(tǒng)一平臺下，這些應(yīng)用之間天然形成聯(lián)動，數(shù)據(jù)之間互聯(lián)互通。
集團(tuán)化經(jīng)營管理
以采購為例，從預(yù)算到采購，通過COP平臺打通內(nèi)外部各種信息資源，從對接外部企業(yè)信息進(jìn)行科創(chuàng)管理，到合同簽約時(shí)的電子合同，再到發(fā)票的OCR識別、驗(yàn)重驗(yàn)真，以及最后對接NC系統(tǒng)進(jìn)行付款，形成了完整的閉環(huán)管理。
3、以COP為基座 打造金融一體化平臺
從初期創(chuàng)業(yè)到快速發(fā)展階段，致遠(yuǎn)COP協(xié)同運(yùn)營平臺賦予了曲江金控集團(tuán)新的管理思想、構(gòu)建了一系列個(gè)性化的業(yè)務(wù)管理應(yīng)用。
金融一體化平臺架構(gòu)圖
而在整合期，曲江金控更將COP平臺視為數(shù)字基座，基于平臺提供的業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、集成中臺、技術(shù)平臺和低代碼平臺，構(gòu)建了以核心業(yè)務(wù)為主線的金融一體化平臺，將原有不同種類的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行了歸納和抽象。其中：
·通過COP技術(shù)平臺，快速支撐PC版、移動版等多種不同版本門戶的技術(shù)響應(yīng)；
·通過COP集成中臺，進(jìn)行外部數(shù)據(jù)統(tǒng)一連接和接口的打通，包括工商信息、稅務(wù)信息等風(fēng)控?cái)?shù)據(jù)，再到外部的電子簽約以及財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對接，以及大量類似短信、企業(yè)微信等的周邊系統(tǒng)；
·通過COP低代碼平臺，定制化打造各類業(yè)務(wù)應(yīng)用，滿足快速響應(yīng)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展需求；
·通過COP數(shù)據(jù)中臺，將項(xiàng)目信息、風(fēng)險(xiǎn)信息及資金信息進(jìn)行統(tǒng)一呈現(xiàn)，同時(shí)與現(xiàn)有的BI系統(tǒng)進(jìn)行整合，達(dá)到讓所有中高層領(lǐng)導(dǎo)對自己項(xiàng)目的實(shí)時(shí)動態(tài)掌握，為精準(zhǔn)決策提供科學(xué)依據(jù)。
賦能業(yè)務(wù)、降本增效，在馬繼鳴看來，這是致遠(yuǎn)COP協(xié)同運(yùn)營平臺帶來的最顯著的價(jià)值。
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